Ha funzionato davvero? Misurare un’iniziativa di marketing senza illudersi

La maggior parte delle iniziative di marketing in farmacia viene giudicata con la metrica sbagliata: finisce la campagna, si apre il gestionale, si confronta il fatturato della categoria con quello del mese precedente e, se il numero è salito, si conclude che è andata bene.

È un gesto naturale, quasi automatico, e proprio per questo raramente viene messo in discussione. Il problema è che quel numero racconta cosa è successo, non cosa hai provocato tu. Dentro quell’aumento ci sono i clienti arrivati grazie alla campagna, ma anche quelli che sarebbero venuti comunque, quelli che hanno solo anticipato un acquisto già previsto, quelli che hanno comprato il prodotto in promozione al posto di un altro che avrebbero preso a prezzo pieno. Il fatturato del periodo li somma tutti, senza distinguere. E quando non distinguiamo, finiamo per ripetere iniziative che sembrano funzionare e per abbandonarne altre che stavano lavorando bene, ma in silenzio.

Quanto hai venduto? Non è sempre la domanda giusta

Quando valutiamo un’iniziativa la domanda da farci non è “quanto ho venduto?”, ma “quanto ho venduto in più rispetto a quello che sarebbe successo se non avessi fatto nulla?”. Esatto, non è facile. Nel mondo aziendale questo concetto ha un nome preciso, incrementalità, ed è il criterio con cui qualsiasi azienda strutturata decide dove mettere il budget dell’anno successivo. Più che il risultato lordo, conta la differenza che abbiamo generato.

Tradotto: ogni iniziativa ha due numeri. Quello che vediamo e quello che abbiamo prodotto davvero. Il primo è facile da leggere, il secondo richiede un minimo di metodo, ma questo a dirci se quella campagna valeva il tempo del team, lo sconto concesso, il materiale stampato e lo spazio in vetrina che le abbiamo dedicato.

Le trappole che gonfiano i risultati

Prima di parlare di metodo vale la pena riconoscere gli errori di lettura più frequenti. Sono principalmente errori di confronto, non di calcolo, e proprio per questo passano inosservati.

• Il confronto con il mese precedente. È il più diffuso e il meno affidabile. Settembre contro agosto, novembre contro ottobre: la stagionalità da sola sposta i numeri di una categoria più di qualsiasi campagna. Se la tua iniziativa sul sonno parte a settembre, una parte della crescita l’avresti vista comunque, perché a settembre le persone riprendono i loro ritmi e quella domanda sale ogni anno.
• Il confronto con lo stesso periodo dell’anno prima, preso alla lettera. È già molto meglio, ma va pulito. Il numero di sabati nel mese, una festività che cade diversamente, un turno, un picco influenzale arrivato con tre settimane di anticipo, un competitor che ha aperto o chiuso, un prodotto che l’anno scorso era in carenza. Ogni differenza di contesto è una variabile che il gestionale non ti segnala.
• La cannibalizzazione. Il prodotto in promozione cresce, ma il suo omologo a margine più alto cala. Se guardi solo la referenza in promo vedi un successo; se guardi la categoria, magari hai spostato vendite da un prodotto che ti rendeva di più a uno che ti rende di meno.
• L’anticipo d’acquisto. Il cliente fidelizzato che acquista il suo probiotico ogni trenta giorni, davanti a un’offerta, ne compra due confezioni. Nel mese della campagna il dato è eccellente, in quello successivo il dato cala: non hai generato domanda, l’hai spostata nel tempo, e l’hai pagata con lo sconto.

C’è, infine, un effetto più sottile, che riguarda, in particolare, le campagne rivolte ai clienti abituali: lo sconto concesso a chi avrebbe comprato comunque. In questi casi, infatti, parte del beneficio va sempre a persone che sarebbero tornate lo stesso, allo stesso prezzo. Non è un dramma, ma è un costo, e va messo nel conto.

Il gruppo di controllo: come risponde un’azienda strutturata

Esiste un modo semplice e robusto per separare l’effetto della campagna da tutto il resto, e chi lavora nel marketing lo sa. Si chiama gruppo di controllo. Il concetto è questo: prima di lanciare una comunicazione a un segmento di clienti, ne escludi una piccola parte, scelta a caso, che non riceve nulla. Al termine confronti i due gruppi: quello che il gruppo di controllo ha fatto da solo è la tua baseline reale, ciò che sarebbe successo comunque. La differenza tra i due gruppi è l’effetto della tua iniziativa.

Facciamo un esempio concreto. A settembre il Crm ti segnala 1.000 clienti che negli ultimi dodici mesi hanno acquistato prodotti per il sonno e lo stress. Decidi di inviare una comunicazione dedicata, con un invito a un breve consulto e un vantaggio sulla categoria. Invece di inviarla a tutti, la mandi a 800 persone e ne lasci fuori 200, estratte a caso. Dopo trenta giorni guardi chi è tornato ad acquistare nella categoria. Nel gruppo che ha ricevuto la comunicazione sono tornati in 176, il 22%. Visto così, sembra un ottimo risultato, ma nel gruppo di controllo che non ha ricevuto nulla è tornato il 15%. Questo significa che, su 800 persone, circa 120 sarebbero tornate comunque. I clienti che hai portato davvero in farmacia con la campagna sono 56, non 176.

Con uno scontrino medio di 38 euro, il fatturato che attribuiresti alla campagna guardando il dato lordo è di circa 6.700 euro. Quello effettivamente generato è poco più di 2.100. E lo sconto, attenzione, lo hai concesso a tutti i 176, compresi i 120 che sarebbero venuti a prezzo pieno. Questo vuol dire che la campagna è andata male? No. Vuol dire che adesso sappiamo quanto vale davvero e puoi decidere con cognizione di causa se ripeterla, come modificarla, a chi rivolgerla. Magari scopriamo che il vantaggio economico non serviva e che l’invito al consulto, da solo, avrebbe prodotto lo stesso effetto a un costo molto più basso. È un’informazione che il fatturato del periodo non ti avrebbe mai dato.

Come si fa, nella pratica, in una farmacia

Il gruppo di controllo sembra uno strumento da multinazionale, ma richiede soltanto un Crm che permetta di estrarre un segmento e qualche regola da rispettare con disciplina.

• L’esclusione deve essere casuale. Non scegli tu chi lasciare fuori, e soprattutto non lasci fuori i clienti che conosci meno o quelli che “tanto non tornano”. Se il gruppo di controllo è diverso da quello che riceve la campagna, il confronto non vale nulla. Un’estrazione casuale, anche fatta con un semplice foglio di calcolo, è sufficiente.
• La metrica si decide prima. Ritorno in farmacia entro 30 giorni, acquisto nella categoria, scontrino medio, margine: scegline una principale prima di partire, non dopo aver visto i numeri. Altrimenti finirai per scegliere, in perfetta buona fede, quella che ti dà ragione.
• La finestra di misura deve comprendere il dopo. Se c’è il rischio di un anticipo d’acquisto, guarda anche le quattro o cinque settimane successive alla campagna: un aumento seguito da un calo equivalente non è crescita.
• I numeri piccoli vanno letti con prudenza. Su qualche decina di clienti una differenza di due o tre punti percentuali può essere semplice rumore. Più il segmento è piccolo, più conviene ripetere il test prima di trarre conclusioni.

Resta un aspetto che ritengo importante chiarire, perché viene sollevato spesso. Escludere un gruppo di clienti da una comunicazione non significa trattarli peggio. Continuano a ricevere al banco lo stesso servizio, lo stesso consiglio, la stessa attenzione di sempre. Semplicemente, per un periodo limitato, non ricevono un messaggio. È lo stesso principio che dovrebbe guidare ogni uso del Crm: servirsi dei dati per essere più rilevanti, non più invasivi. E sapere quali comunicazioni funzionano davvero è il modo più concreto per smettere di inviare quelle che non servono a nessuno.